Nhân viên giỏi nhất chưa chắc nên là người được đề bạt làm quản lý đầu tiên
“Kỹ năng đưa bạn đến vị trí giỏi nhất trong công việc hiện tại, không phải kỹ năng giúp bạn thành công ở vị trí tiếp theo.”
Có một mô hình lặp đi lặp lại ở rất nhiều công ty mà tôi từng làm việc cùng: khi cần chọn ai đó lên làm quản lý, người được chọn gần như luôn là nhân viên có kết quả cá nhân tốt nhất.
Điều này nghe rất hợp lý. Nhưng sau nhiều năm quan sát, tôi nhận ra đây là một trong những quyết định nhân sự dễ gây tổn thất nhất — không phải vì người đó không giỏi, mà vì công ty đang đánh giá sai năng lực cần thiết cho vị trí mới.
Giỏi việc và giỏi quản lý người khác làm việc là hai năng lực khác nhau
Một nhân viên bán hàng xuất sắc giỏi ở việc: hiểu sản phẩm, đọc được tâm lý khách hàng, chốt đơn nhanh, tự tạo động lực cho chính mình.
Một quản lý giỏi cần một bộ năng lực khác gần như hoàn toàn: truyền đạt được cách làm của mình cho người không có cùng bản năng, kiên nhẫn với người học chậm hơn, đưa ra phản hồi khó nghe mà không làm mất động lực, và quan trọng nhất — sẵn sàng để người khác làm khác cách mình, miễn là vẫn ra kết quả.
Rất nhiều “ngôi sao cá nhân” khi lên làm quản lý gặp khó khăn chính ở điểm cuối cùng này. Họ quen với việc tự làm tốt hơn bất kỳ ai, nên phản xạ tự nhiên khi thấy nhân viên làm chưa tốt là tự làm luôn cho nhanh — thay vì huấn luyện. Về ngắn hạn, đội vẫn ra số. Về dài hạn, đội không lớn lên được, và người quản lý kiệt sức vì gánh việc của cả đội lẫn việc quản lý.
Dấu hiệu một người đã sẵn sàng làm quản lý — không nằm ở kết quả cá nhân
Từ kinh nghiệm của tôi, ba tín hiệu đáng tin hơn nhiều so với bảng xếp hạng doanh số:
- Chủ động hướng dẫn người khác dù không được giao nhiệm vụ đó. Đây là dấu hiệu rõ nhất của người có bản năng phát triển người khác, không chỉ phát triển bản thân.
- Phản hồi tốt trước khi có quyền lực. Cách một người góp ý với đồng nghiệp ngang hàng — thẳng thắn nhưng không làm tổn thương — dự báo khá chính xác cách họ sẽ quản lý khi có cấp dưới thật sự.
- Chấp nhận được người khác làm khác cách mình mà vẫn ra kết quả. Đây là năng lực hiếm nhất, và cũng là năng lực quyết định một quản lý có “nhân bản” được năng lực của mình hay không.
Ngược lại, kết quả cá nhân xuất sắc chỉ chứng minh một điều: người đó giỏi tự làm việc. Nó không nói lên gì về khả năng khiến người khác giỏi lên.
Vậy nên làm gì thay vì mặc định thăng chức cho người giỏi nhất?
Tách rõ hai lộ trình phát triển sự nghiệp trong tổ chức: lộ trình chuyên môn (chuyên gia, càng lên cao càng giỏi chuyên môn, thu nhập vẫn tăng tương xứng) và lộ trình quản lý (càng lên cao càng ít làm chuyên môn, càng nhiều phát triển người khác).
Nhiều công ty chỉ có một con đường thăng tiến duy nhất — làm giỏi thì lên quản lý — nên vô tình ép cả người không phù hợp lẫn không muốn quản lý con người phải đi con đường đó, vì đó là cách duy nhất để tăng thu nhập và vị trí.
Nếu tổ chức có cả hai lộ trình song song, người giỏi chuyên môn có thể tiếp tục giỏi chuyên môn và được ghi nhận xứng đáng — thay vì trở thành một quản lý miễn cưỡng, và tổ chức mất đi cả một chuyên gia giỏi lẫn không có được một quản lý tốt.
Kết luận: Đề bạt quản lý dựa trên kết quả cá nhân là cách dễ làm nhất, nhưng không phải cách đúng nhất. Câu hỏi cần hỏi trước khi thăng chức ai đó không phải “họ có phải người giỏi nhất không”, mà là “họ có thực sự muốn, và có năng lực, khiến người khác giỏi lên không.”
